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Ｏ氏は「本来、生き物としての生産システムは自律神経系で異常発生にすばやく反応して制御されるべきであるのに、その自律神経系が企業に欠けているために、やむをえず反応の遅い大脳系の管理部門が制御している」と考えた。
こうして「生産管理部門をなくせ」というＯ氏のコンセプトが出てくると同時に、「生産活動のなかに自律神経系を組み込め」というアイデアが生まれた。
本社部門は戦略立案等の本来の「大脳」としての機能に特化すればよい。
Ｏ氏はアメリカに出張したときにスーパーマーケットを見て、「売れた分だけ売場に補充」というやり方から自律神経系を生産システムに組み込むヒントを得た。
このヒントを基に最終的に後工程引き取りのかんばん方式を考え出したのはヒラメキエンジニアのＳ氏であった。
Ｋが生産管理課長をしていたときの経験では、かんばん方式が導入されたときには生産管理課の中の資材管理関係を担当していた部下十人をゼロにされた。
資材管理関係の業務はすべて工場の直接作業員の生産活動のなかに組み込まれてしまったわけである。
新システムの「導入」こそ難しい。
作業改善では問題解決策として作業者に改善案を納得してもらうことは簡単である。
しかしシステム改善に対しては、新しい仕事のルールを最初から学んで、今までのやり方や考え方まで変えさせられる人々にとっては強い抵抗感があって当然だろう。
作業改善では今までの「動き方」を切り替えれば済むが、システム改善では「頭」の切り替え、「気持ち」の切り替えを要求される。
今まで在庫管理の経験がなかった製造現場の監督者が、かんばん方式を導入されて、突然、各工程間に置かれる標準在庫の管理責任を押しつけられては戸惑うばかりである。
監督者にとって生産量の変動に伴うかんばん枚数の調整という煩わしい仕事もしなければならない。
管理部門の人員は減ったかもしれないが、俺たちの仕事はそれだけよけいに増えたではないかという不満を内心では持つ。
だからいかに改善内容を理解してもらい、納得してもらうかが大切で、説得する人が重要な役割を九五○年代にＯ方式から始まったＴの企業革新方式は、六○年代にはＴグループに広まっていた。
このように変化に向けた目標やアイデアが生まれ、仲間集団を巻き込んで改善案へと展開される現場を共に生きたＫの実感からすれば、Ｔ方式とはアメリカに追いつくための企業生き残りの「企業革新」の方式であった。
七○年代にはＴの協力工場へと導入が広がった。
この変化への活動は五○年代を「第一期活動」、六○年代を「第二期活動」、七○年代を「第三期活動」として、ほぼ十年単位でステージを上がり、五○年代の第一期活動はＴ自動車工業という企業としての活動ではない。
本社工場の片隅にある機械工場の長となったＯ氏という「おかしなヤツ」が何か変わったことを始めたらしいという、よくある職場での改善活動にすぎなかった。
ＫがＴのなかでかなりユニークな活動をしている工場があるという話を聞いて、実際に見学に行ったのは一九六二年頃である。
その時点でＯ氏の工場の活動を知っている人は、Ｔの内部でもほんの一部であった。
Ｔの第一期活動は六五年までかかり、物づくりのシステムとしてほぼアメリカのＦ方式と互角に勝負しうるＯ方式をつくり上げた。
六五年以降の第二期活動では、Ｏ氏のリーダーシップでいっせいにＴグループの各職場も巻き込んだＯ方式の展開を始めた。
そして七三年にここまでのＯ方式をとりまとめ、Ｔ自動車工業としての『Ｔ生産システム、Ｔ方式』というテキストがつくられた。
このＯ方式からＴ方式がまとめ上げられたのが第二期である。
このテキストをベースとして、Ｔ方式は系列の協力会社へと展開が図られていった。
七○年代末にＯ氏が、八○年代初めにはＳ氏が相次いでＴを定年で退任した。
七三年からの第三期の活動は二人の退任の時点に合わせるように、協力会社への展開活動も一応終了した。
「三年でアメリ力に追いつけ」という社長の決意表明で終戦後始まったＴの変革活動は、三十年かかって区切りをつけたわけである。
第三期の活動は各社が導入を図ったわけである。
例えばかんばん方式の導入であれば、大半の企業はこれを「生産方式」と理解して導入し、「改善方式」と理解して導入した企業は少なかったと思える。
どの程度までかんばん方式を理解してもらえたかは、説得力も大きく作用している。
新しいシステムの構築は難しいが、一度できれば導入はやさしいと思われがちである。
しかし現実にはこちらのほうがやっかいなのである。
説得屋（普及屋）の存在の重要性をここでも強調しておきましょう。
いわゆる日本的経営は右一肩上がりの高度成長期、企業環境の安定したときには非常な強みを発揮してきた。
しかし環境条件が劇的に変化する時代を迎えると、構造的なシステムの変革を多くの日本企業が断行できず、その弱点をさらけ出すことが明らかになった。
従来型の日本的経営は、作業改善には非常に強いが、システム改善はまったく弱いという特色がある。
これは現状の不具合対策であり、現状のシステムを「より良く」機能させるための「改良（インプルーブメント）」である。
これは帰納法で「問題点をつぶす」改善活動で、「負けないための改善」である。
これに対して、Ｔの「改善」は、現状のシステムを新システムに変化させるシステム改善の活動である。
今までの考え方をくつがえす「常識はずれ」の活動であり、「企業革新（イノベーション）」なのである。
これは演鐸法で展開される「勝つための改善」である。
企業革新とは、今までの常識を否定して新しいシステムを構築していく活動であるから、従来のままの常識で機能しているピラミッド型組織だけで実現できるはずがない。
「今日の業績」を上げるためのピラミッド型組織を基本とするにしても、「明日の準備」をするインフォーマルな仲間集団型組織を張りめぐらせなければ人々は変革へ向けている。
Ｔ方式では、「仕事＝作業+改善」と定義きれている。
今日の業績を上げるための「作業」をするのは当然のことだが、明日の準備をする「改善」の活動をしていなければ本来の仕事として評価されない。
ほとんどの企業では作業標準や職場規律は単に建前であり、実際にはかなり崩した形で運用されている。
原理原則である作業標準を厳格に守ろうとしないから、問題が顕在化してこないのである。
例えば工場における物づくりの基本は「整理整頓」であると言われる。
本当に整理整頓をきちんと実施すれば問題は顕在化され、改善という活動が起きるはずである。
整理整頓といった原則は、刻々と変化する生産活動のなかでは、まじめに正確に守ろうとしても完全にはできないものである。
「守ろうとする」ことが大切で、それでも「守りえない」から次々と問題点が明らかに見えてくるのである。
「今日の業績を上げるのに精一杯で、明日の準備活動までできない」という言い訳は通用しない。
今日の業績を上げるために本気で一生懸命に作業をしているのであれば、今の作業のやり方では今日の業績をこれ以上高めることは難しいという問題点が本人に見えてくるはずである。
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